歯科医院「パート・時短×シフト最適化」でチェア稼働を考える組織設計術――月次KPIで充填率と人件費率を併せて見る

歯科衛生士の新卒求人倍率は23.7倍――採用環境を読み解く前提

新卒歯科衛生士の採用環境は、近年きわめて厳しい状況が続いています。全国歯科衛生士教育協議会「歯科衛生士教育に関する現状調査の結果報告」（令和7年6月公表）による求人倍率は23.7倍とされます。ただしこの数値は、養成校の卒業予定者（求職者）数に対する求人人数の倍率であり、ハローワークベースの有効求人倍率や、中途・復職・パートを含む労働市場全体を表す指標ではない点に注意が必要です。新卒採用に限れば「1人の卒業生に多数の医院が応募する」構図であり、中途・復職層の採用環境は別の指標で見る必要があります。

就業者数自体は増えています。厚生労働省「令和6年衛生行政報告例」によれば令和6年末の就業歯科衛生士は149,579人で、前回（令和4年末）の145,183人から4,396人増加しました。日本歯科衛生士会の集計によると、就業場所別では「診療所」が135,499人（構成割合90.6%）を占めます。一方で歯科診療所数も多く、厚生労働省「令和6年医療施設（動態）調査」では全国に歯科診療所が約6.6万施設あり、1診療所あたりの就業歯科衛生士は平均で2人程度にとどまる計算になります。地域差や診療規模の差も大きく、自院の状況は個別に把握する必要があります。

就業中の歯科衛生士の雇用形態を見ると、日本歯科衛生士会「令和6年度 歯科衛生士の勤務実態調査」では常勤58.0%・非常勤37.4%と、就業者の約4割が非常勤（パート・時短）です。ただしこれは就業者の構成比であり、求職者市場や応募者の母集団そのものを表すものではありません。とはいえ、非常勤という働き方が就業者の一定割合を占める実態は、雇用形態の設計を考えるうえでの一つの参考になります。

多様な雇用形態の組み合わせという選択肢――週2〜3日・時短・夕方専従の役割設計

新卒のフルタイム採用が難しい場合、「フルタイム1人」を「複数の部分稼働スタッフの組み合わせ」で代替する設計も選択肢になります。免許登録者と就業者の差も大きく、厚生労働省（歯科衛生士の業務のあり方等に関する検討会資料）によれば、令和4年の歯科衛生士免許登録者数314,143人に対し就業歯科衛生士数は145,183人で、就業割合は46.2%とされています。なお登録者数は死亡・高齢者等を含む累積登録者であり、その差がそのまま「すぐ復職可能な潜在DH」を意味するわけではない点には留意が必要です。それでも、復職を考える層は採用を考えるうえでの対象になり得ます。

復職層やライフステージの異なる人材には、フルタイムよりも「午前だけ」「夕方だけ」といった部分稼働のほうが応募の間口を広げやすい面があります。役割を雇用形態ごとに切り分けることが、稼働を維持する設計の起点になります。

雇用形態別の役割割当（例）

• 週2〜3日パート：SPT・メインテナンスの定例枠を担当。固定患者に紐づけて担当制を維持
• 育児時短（午前専従）：午前の予防・初期治療補助を厚くし、午前のチェア空きを抑える
• 夕方専従：会社員・学生が集中する夕方の混雑帯を増枠し、キャンセルの穴埋めにも機動投入
• フルタイムDH／チーフ：難症例・教育・シフト調整のハブ。部分稼働スタッフの育成と品質統一を担う

こうした働き方を導入する際は、労務管理上の論点も無視できません。短時間勤務やスポット的な運用では、労働契約書でのシフト確定ルールの明記、時間外・休憩・年次有給休暇の管理、社会保険の適用範囲、同一労働同一賃金（待遇差の説明義務）への対応が前提になります。割増賃金や夕方・土曜への偏りの扱いも、就業規則とあわせて事前に整理しておく必要があります。

採用の入り口を多様化する考え方は、歯科衛生士の採用チャネル設計に関する解説もあわせて参照すると、応募母集団の広げ方を整理しやすくなります。

診療コマ充填率とシフトパターン設計の実践手順――4つのシフトタイプ

役割を決めたら、チェア（コマ）に人を割り付けます。ポイントは「人にコマを合わせる」のではなく「埋めたいコマに人をはめる」逆算です。手順は以下の通りです。

4つのシフトタイプ別モデル

1. 午前厚型（時短）：午前の予防枠を増やし、午前の空きを縮小
2. 夕方厚型（夕方専従）：16〜20時の混雑帯を増枠し、待ち時間と取りこぼしを抑制
3. 固定曜日型（週2〜3パート）：担当患者のSPTを曜日固定にし、リコール継続率を担保
4. 機動補填型：キャンセル発生時に短時間でスポット投入できる予備枠を確保

予約のキャンセルはチェアの空きにつながるため、シフトで「埋める力」とあわせて、無断キャンセルを減らす取り組みも重要です。キャンセル率や1枠あたりの単価は、患者層・予約時間・診療科目によって医院ごとに大きく異なるため、外部の平均値を一律の基準として扱うのではなく、まず自院の過去実績を集計して基準値を把握することが出発点になります。LINE・SMSのリマインダー導入や予約運用の見直しは選択肢となりますが、その効果も自院での導入前後の実績で確認するのが確実です。

月次KPIで見る――チェア稼働率と人件費率を併せて確認する

シフトを組んだら、結果を数字で確認します。チェア稼働率や新患数だけを追うと人件費が膨らみやすいため、人件費率とセットで見るのが要点です。これらは月次でPDCAを回しやすいよう、同じダッシュボードに並べて判断するのが実務的です。

人件費率の水準感は、地域・診療内容・自費率・院長給与の扱い・会計処理によって大きく変わるため、「適正値」と断定できる単一の基準はありません。全国的な実態を把握したい場合は、厚生労働省・中央社会保険医療協議会の医療経済実態調査など、定義が明確な公的統計を基準に置くのが確実です。民間の会計事務所等が公表するサンプル分析は、顧客属性や地域に偏りがある可能性があるため、あくまで参考値として扱ってください。賃金水準についても、定義の明確な賃金構造基本統計調査等を優先して確認することをおすすめします。

月次で見る主要KPI

• チェア（コマ）充填率：時間帯別・曜日別に分解して空きを特定
• 売上高人件費率：自院の過去実績を基準にし、公的統計を参考値として比較
• キャンセル率：まず自院の過去実績を基準値とし、外部平均は参考に留める
• 1on1実施率・12ヶ月定着率：シフト負担の偏りを早期に検知する組織KPI

シフト設計と、離職を防ぐ運用

多様な雇用形態の組み合わせは、採用が難しい環境下での稼働維持と、働き方の柔軟性による定着の両面で意味を持ち得ます。日本歯科衛生士会「令和6年度 歯科衛生士の勤務実態調査」では、仕事への満足度が一定割合に上る一方、待遇面への満足は相対的に低い傾向がうかがえます（詳細な設問・回答者数は同調査を参照）。ただし、柔軟なシフト導入が定着率を直接改善するかは調査から因果として示せるものではなく、あくまで施策案・仮説として捉えるのが適切です。効果を語る場合は、導入前後の定着率など自院のデータで確認してください。

運用面では、特定の人に夕方や土曜が集中しないよう、機動補填型の予備枠と公平なローテーションを設計しておくことが望まれます。スタッフ自身が運用を回す仕組みづくりは、スタッフ主導カイゼン会議の設計術と組み合わせると、院長一人がシフト調整のボトルネックになる状態から抜け出しやすくなります。

導入時の注意点と調整ポイント

最後に運用上の注意点を整理します。第一に、充填率だけを追って増枠すると人件費率が上がるため、稼働率と人件費率は同じ月次ダッシュボードで並べて判断します。第二に、部分稼働スタッフが増えるほど引き継ぎ品質がばらつくため、属人化を避ける運用テンプレと育成フローが前提になります。第三に、シフトの固定化を避け、本人の希望と公平性の両立を月次1on1で吸い上げる仕組みを設けます。第四に、前述の労務管理（労働契約・割増賃金・社会保険・年休・待遇差の説明）への対応を、就業規則とあわせて確認します。

自院のシフト構造と人件費率を棚卸ししたい場合は、まず時間帯別・曜日別の充填率と、自院のキャンセル率・人件費率の実績を集計することから始めると、論点を整理しやすくなります。